Trung tâm Tư vấn tâm lý và Giáo dục Khai Tâm: tháng 8 2020

Thứ Sáu, 21 tháng 8, 2020

Quản lý là gì?

(Tư vấn Khai Tâm) "Quản lý là gì?" là câu hỏi mà bất cứ người học quản lý ban đầu nào cũng cần hiểu và mong muốn lý giải. Nó liên quan đến định nghĩa về quản lý.

Quản lý được định nghĩa là một công việc mà một người lãnh đạo học suốt đời không thấy chán và cũng là sự khởi đầu của những gì họ nghiên cứu. Quản lý được giải thích như là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là sự khởi đầu để họ triển khai công việc. Như vậy, có bao nhiêu nhà lãnh đạo tài ba thì có bấy nhiêu kiểu định nghĩa và giải thích về quản lý.

Vậy suy cho cùng quản lý là gì? Định nghĩa quản lý là yêu cầu tối thiểu nhất của việc lý giải vấn đề quản lý dựa trên lí luận và nghiên cứu quản lý học.
Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ trách một công việc nào đó.

Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều giải thích, lý giải khác nhau. Cùng với sự phát triển của phương thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm quản lí càng trở nên rõ rệt.

Quản lý theo định nghĩa của các trường phái quản lý học

Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong và ngoài nước đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý. Cho đến nay, vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản lý. Đặc biệt là kể từ thế kỷ 21, các quan niệm về quản lý lại càng phong phú. Các trường phái quản lý học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau:

- Tailor: "Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm " .

- Fayel: "Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát. Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy”.

- Hard Koont: "Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định".

- Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn. Bản chất của nó không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở sự logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích".

- Peter. F. Dalark: "Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường bên ngoài nó. Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công".

Chủ trương của Peter. F. Dalark là giới hạn doanh nghiệp từ góc độ xã hội, lấy quản lý làm chức năng chính của doanh nghiệp. Vì thế, quản lý trở thành chức năng và vai trò của tổ chức xã hội, nó cũng sẽ thông qua các doanh nghiệp góp phần xây dụng chế độ xã hội mới để đạt được mục tiêu lý tưởng là "một xã hội tự do và phát triển". Nếu không có quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp không thể tồn tại và từ đó không thể xây dựng một xã hội tự do và phát triển.

Từ đó có thể thấy, cơ sở chính trong giải quyết độ khó của vấn đề là "quan điểm về hệ thống", cơ sở chính trong giải quyết độ khó về thời gian là "quan điểm về sự chuyển động”. Như vậy, đặc điểm lớn nhất trong lý luận của Peter F. Dalark là cách nhìn hệ thống mở và chuyển động". Đây cũng là quan niệm cốt lõi trong tư tưởng triết học về quản lý của ông.

Tư tưởng triết học về quản lý của Peter F. Dalark

Quản lý doanh nghiệp phải theo nguyên tắc: "lấy hiệu quả kinh tế thực tế làm nguyên tắc hoạt động, đây là một cách nhìn tổng thể lấy thành tích làm cốt lõi".

Nguyên tắc quản lý dành cho giám đốc cần có động lực mạnh mẽ quản lý mục tiêu và kiểm soát bản thân để họ trở thành một người giám đốc giỏi.

Quản lý công việc thì nhấn mạnh: công việc cần có sức sản xuất và phải thông qua những công cụ phân tích, tổng hợp, kiểm soát và thí nghiệm.

Quản lý nhân công coi trọng nguồn nhân lực, làm cho họ có cơ hội, chủ động phát huy ưu điểm của mình, thoả mãn nhu cầu về chức năng và địa vị xã hội của họ trong công việc, đưa đến cho họ cơ hội, quyền lợi như nhau để mỗi người thể hiện giá trị, hoài bão của mình.

Tóm lại, quản lý là quan niệm chứ không phải kỹ thuật, là tự do chứ không phải bị khống chế, là nhiệm vụ thực tế chứ không phải lý luận; là thành tích chứ không phải tiềm năng, là trách nhiệm chứ không phải quyền lực; là cống hiến chứ không phải thăng hến; là cơ hội chứ không phải chướng ngại; là đơn giản chứ không phải phức tạp.

Có thể kể ra nhiều ý kiến khác nhau về định nghĩa quản lý, trên đây chỉ là một vài ý kiến mang tính đại diện trên cơ sở phân tích tổng hợp những quan điểm không giống nhau. Tóm lại, những quan điểm đó tuy rất rõ ràng, đúng đắn nhưng chưa đầy đủ. Chúng chỉ chú trọng đến quản lý như là một hiện tượng chứ chưa làm bộc lộ rõ bản chất của nó. Vậy, làm thế nào để khái quát khái niệm quản lý một cách đơn giản và tương đối toàn diện?

Như chúng ta đều biết, quản lý thực chất cũng là một hành vi, đã là hành vi thì phải có người gây ra và người chịu tác động. Tiếp theo cần có mục đích của hành vi, đặt ra câu hỏi tại sao làm như vậy? Do đó, để hình thành nên hoạt động quản lý trước tiên cần có chủ thể quản lý: nói rõ ai là người quản lý? Sau đó cần xác định đối tượng quản lý: quản lý cái gì? Cuối cùng cần xác định mục đích quản lý: quản lý vì cái gì?

Có được 3 yếu tố trên nghĩa là có được điều kiện cơ bản để hình thành nên hoạt động quản lý. Đồng thời cần chú ý rằng, bất cứ hoạt động quản lý nào cũng không phải là hoạt động độc lập, nó cần được tiến hành trong môi trường, điều kiện nhất định nào đó.

Yếu tố tạo thành nên hoạt động quản lý

Với những phân tích trên mọi hoạt động quản lý đều phải do 4 yếu tố cơ bản sau cấu thành:
- Chủ thể quản lý, trả lời câu hỏi: do ai quản lý?
- Khách thể quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý cái gì?
- Mục đích quản lý, trả lời câu hỏi: quản lý vì cái gì?

- Môi trường và điều kiện tổ chức, trả lời câu hỏi: quản lý trong hoàn cảnh nào?

Vì bản thân hành vi quản lý là do 4 yếu tố trên tạo thành, do vậy 4 yếu tố đó đương nhiên cần được thể hiện trong định nghĩa về quản lý. Tiếp theo, do hoạt động quản lý đích thực cần vận dụng chức năng và phương pháp quản lý để đạt được mục đích quản lý đề ra nên điều này cũng cần được thể hiện trong định nghĩa về quản lý. Tuy nhiên, Fayel trong định nghĩa quản lý đã trực tiếp chỉ ra rằng: Quản lý chính là lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện, chỉ huy, tiến hành, kiểm soát; và nếu lý giải một cách đơn giản như vậy thì quản lý lại trở thành một hành động cụ thể mà mất đi bản chất thống nhất của nó. Định nghĩa quản lý nên phản ánh khách quan đặc trưng cơ bản của hoạt động quản lý, thể hiện bản chất quản lý, hay có thể nói, trong định nghĩa về quản lý nhất định phải đề cập đến bản chất của quản lý là theo đuổi năng suất, hiệu quả.

Dựa trên tác dụng, vai trò của những yếu tố trong quản lý kể trên và quan hệ lôgic giữa chúng, có thể khái quát ý nghĩa cơ bản của quản lý. Thông thường mà nói, quản lý là hành vi mà những thành viên trong tổ chức thực hiện ở một môi trường nhất định nhằm nâng cao năng suất công việc, để đạt được mục đích của tổ chức.

Thực ra, nếu một mực truy đến cùng câu hỏi "quản lý là gì?” thì bản thân câu hỏi hầu như không có giá trị. Cho dù chúng ta có thảo luận, nghiên cứu ra sao, về mặt lí luận mà nói, chúng ta vẫn không đạt được sự thống nhất, trên thực tế cũng không thể đưa ra một kết luận chung. Nhưng chính vì câu hỏi "quản lý là gì?" có sức ảnh hưởng sâu rộng đến mỗi một học giả nghiên cứu vấn đề quản lý, đến mỗi một người thực hiện công việc quản lý như vậy nên làm rõ vấn đề này mới thực sự có ý nghĩa, mặc dù để làm rõ vấn đề "quản lý là gì?" quả thực là công việc không mấy dễ dàng.

Quản lý là sự kết hợp của ba phương diện

Chúng ta hãy bàn về khái niệm "quản lý" trên phạm vi rộng lớn hơn, quy mô hơn như trên phạm vi quốc gia chẳng hạn. Trong một tờ báo có đăng tải số liệu thống kê năm 2001 cho biết: thu nhập bình quân đầu người nước Mỹ bằng 11 lần một số nước châu Á. Thu nhập bình quân đầu người của Mỹ không phải do một người Mỹ mà là giá trị bình quân của toàn bộ người dân Mỹ tạo nên. Sự cách biệt về thu nhập bình quân này không phải do sự cách biệt về chỉ số thông minh của người dân hai nước mà là do khả năng tương tác của họ không giống nhau. Cụ thể nói đến công việc thì đó là phương thức quản lý và chiến lược quản lý của 2 nước là không giống nhau.

Có thể đưa ra kết luận rằng: Quản lý không đơn giản chỉ là khái niệm, nó là sự kết hợp của 3 phương diện:

Thứ nhất, thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của cá nhân.
Thứ hai, điều hoà quan hệ giữa người với người, giảm mâu thuẫn giữa hai bên.
Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm được những việc mà một cá nhân không thể làm được, thông qua hợp tác tạo ra giá trị lớn hơn giá trị cá nhân - giá trị tập thể

Kinh doanh và quản lý

Trong cuộc sống, chúng ta thường đánh đồng quản lý với lãnh đạo và kinh doanh. Thật ra, kinh doanh, quản lý, lãnh đạo là 3 khái niệm ở 3 phạm trù khác nhau nhưng có liên hệ với nhau. Về mặt khái niệm thì có chỗ tương đồng, có chỗ khác biệt rõ rệt. Dưới đây sẽ phân tích sự khác nhau giữa kinh doanh và quản lý, lãnh đạo và quản lý để từ đó hiểu rõ về khái niệm quản lý.

Kinh doanh thuộc phạm trù kinh tế thương mại, là chức năng của người sản xuất. Kinh doanh là một chuỗi hoạt động được định sẵn trong quá trình doanh nghiệp. Doanh nghiệp vừa phải sản xuất ra sản phẩm một cách có hiệu quả và kinh tế nhất trong quá trình trực tiếp sản xuất, vừa phải tiêu thụ sản phẩm một cách có lợi nhất trong quá trình lưu thông, từ đó thu được lợi nhuận nhiều hơn, mở rộng hơn quy mô sản xuất. Để tiêu thụ sản phẩm một cách có lợi nhất, doanh nghiệp trước khi tiêu thụ phải tìm hiểu thị trường, hiểu được người tiêu dùng muốn gì, giá cả nào dễ được người tiêu dùng chấp nhận, hơn nữa còn phải tìm hiểu những đối thủ cạnh tranh, sức cạnh tranh của họ như thế nào. Trong quá trình tiêu thụ, còn cần làm tuyên truyền, quảng cáo, cung cấp dịch vụ tốt, ưu đãi để thu hút khách hàng. Để sản xuất một cách có hiệu quả và kinh tế, doanh nghiệp cần dựa vào tình hình thị trường, đối tượng tiêu thụ, giá cả, chọn lựa nguyên vật liệu, trang thiết bị và phương pháp sản xuất,… Tất cả việc lựa chọn thị trường, sản phẩm, nguyên liệu, máy móc. Và việc nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng, tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh đều thuộc hoạt động kinh doanh.

Muốn làm cho một doanh nghiệp phát triển tốt, ngoài công tác quản lý tốt, còn cần nghiên cứu phương hướng phát triển, mục tiêu phấn đấu và phương pháp vận hành của doanh nghiệp dựa vào tình hình thực tế trong và ngoài doanh nghiệp, biến kết quả nghiên cứu thành sách lược khoa học và hành động thực tế để thu được lợi ích kinh tế lớn. Những điều này chính là hoạt động kinh doanh.

Từ ý nghĩa thông thường, kinh doanh và quản lý vừa có tính thống nhất, vừa có tính khác biệt. Nhìn từ lịch sử, quản lý là sản phẩm của quá trình xã hội hoá lao động, còn kinh doanh là sản phẩm của kinh tế thương mại. Nhìn từ phạm vi ứng dụng, quản lý được dùng trong mọi tổ chức, kinh doanh chỉ dùng trong doanh nghiệp. Trên phương diện mục đích, mục đích của quản lý là nâng cao năng suất của tổ chức, mục đích kinh doanh là nâng cao lợi ích kinh tế. Nhìn từ nội dung cấu thành, Fayel cho rằng kinh doanh gồm những phương diện sau:

- Hoạt động kỹ thuật (sản xuất, chế tạo, gia công).
- Hoạt động thương mại (mua nguyên liệu, tiêu thụ, phân phối).
- Hoạt động tài vụ (tập trung và sử dụng thích đáng nhất nguồn vốn).
- Hoạt động an ninh (bảo vệ tài sản và con người).
- Hoạt động kế toán (hoá đơn tài chính, biểu phụ trách tài sản, vốn, hoạt động thống kê).
- Hoạt động quản lý (kế hoạch, tổ chức, điều chỉnh, chỉ đạo, kiểm soát).

Chức năng của kinh doanh chính là đảm bảo cho sáu hoạt động trên được tiến hành thuận lợi, để có được kết quả kinh doanh cao nhất.
Từ đó dễ dàng nhận thấy rằng, kinh doanh là toàn bộ hoạt động kinh tế của một doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp ấy. Ở góc độ DN, quản lý không bao gồm kinh doanh, mà kinh doanh bao gồm quản lý. Phạm vi của kinh doanh rộng lớn quản lý, nội dung cũng phức tạp hơn.

Quản lý và lãnh đạo

Trong xã hội ngày nay, ở đâu chúng ta có thể nhìn thấy lãnh đạo: mỗi quốc gia đều có Đảng cầm quyền và Chính phủ lãnh đạo; các doanh nghiệp đều có chủ tịch hội đồng quản trị, chủ tịch điều hành, tổng giám đốc, giám đốc bộ phận lãnh đạo; quân đội cũng không thể rời xa sự lãnh đạo của các quan chức quân đội các cấp. Ngay cả các tổ chức phi chính phủ cũng có người đứng đầu có quyền uy lãnh đạo các thành viên trong tổ chức.

Trong cuộc sống thực tế, không ít người cho rằng lãnh đạo và quản lý là cũng một khái niệm, giữa chúng không có gì khác nhau, quá trình lãnh đạo gần như chính là quá trình quản lý. Song thực ra, giữa chúng có sự khác biệt và cũng có liên quan với nhau.

Những nhà quản lý học có những quan điểm khác nhau về định nghĩa lãnh đạo, nhưng nội dung bản chất là giống nhau. Họ đều cho rằng lãnh đạo là người dẫn dắt cấp dưới thực hiện mục tiêu của tổ chức. Quản lý và lãnh đạo đều có mục đích là thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhưng chúng có điểm khác biệt rõ rệt như sau:

* Lãnh đạo và quản lý không thuộc cùng một phạm trù.

Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo. Ví dụ: công việc mà những người tham mưu trong tổ chức làm là công tác quản lý, nhưng không phải là công tác lãnh đạo. Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, công tác lãnh đạo vừa bao gồm hành vi quản lý, vừa bao gồm hoạt động nghiệp vụ khác. Ví dụ: một người lãnh đạo doanh nghiệp cần gặp và tiếp nhân vật quan trọng, tham gia đàm phán, tham dự những hoạt động chung.

Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản lý. Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con người, giữa con người và tài chính. Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo.

* Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng có liên quan mật thiết với nhau

Lãnh đạo và quản lý thuộc 2 tầng hoạt động khác nhau song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rời. Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đưa ra quyết sách, xác định mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vị tiến lên phía trước… Còn quản lý tập trung giữ vững và tăng cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác định.

Nguồn: Cẩm nang Quản lý

Thông tin chi tiết có thể tham khảo tại
Trung tâm tư vấn tâm lý và Giáo dục phát triển cộng đồng Khai Tâm.
Địa chỉ số 133-135 đường Bến phà cũ, tổ 4 phường Nông tiến, TP Tuyên Quang
Email. drkhaitam@gmail.com
TỔNG ĐÀI TƯ VẤN 1900.88.66.83

Thứ Tư, 19 tháng 8, 2020

Khai thác ý tưởng của nhân viên

(Tư vấn Khai Tâm) Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nhất đối với các nhà quản lý, nhưng Sanjay Mirchandani - Chủ tịch Hãng Microsoft Asia lại coi đây là con đường phát triển mới của công ty.

Mirchandani đã cho tổ chức buổi hội thảo giữa các nhà quản lý từ 10 quốc gia mà ông phụ trách nhằm thống nhất quan điểm đồng bộ hóa cách thức làm việc.

Mirchandani là người rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. Vì ông cho rằng, những ý tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những người phải thường xuyên gặp gỡ khách hàng hoặc tiếp xúc với đối tác làm ăn của doanh nghiệp. Những người này không ai khác chính là những nhân viên của công ty. "Nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ họ bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối vì họ là đồi tượng tốt nhất để người quản lý hiểu được những việc nào có hiệu quả, những việc nào không", Mirchandani nói.

Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để khai thác được những ý tưởng mới mẻ từ đội ngũ nhân viên trải dài từ Ấn Độ tới Australia như ông quả không dễ dàng chút nào. Vì vậy, Mirchandani đã dùng phương pháp tiếp xúc mới là nói chuyện với khoảng 80 nhân viên quản lý của mình mỗi ngày qua mạng Internet. Và ông duy trì thói quen trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào ông truy cập vào mạng.

Ngoài ra, Mirchandani còn sử dụng khoảng 70% quỹ thời gian của mình cho các chuyến đi công tác và hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Ông lên lịch gặp mặt từ những nhân viên hỗ trợ đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa ăn sáng của mỗi ngày. Ông cho rằng, mục đích của những việc làm này không chỉ nhằm tán dương, khuyến khích nhân viên của mình, mà qua đó nhà quản lý có thể thu thập được những ý tưởng mới mẻ của họ.

Mirchandani cho biết khái niệm "tạm dừng công việc" ở đây không hàm ý là công việc liên tục bị gián đoạn hoặc nhân viên của mình biến việc công thành việc riêng. Mà theo ông "tạm dừng công việc" có nghĩa là họ có thể sử dụng một số quỹ thời gian nhất định để thảo luận, tìm những ý tưởng mới để xây dựng công ty. Thậm chí, đó là thời gian mà mọi người tới để bàn luận về cuộc sống riêng tư của họ, về những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai.

Mirchandani nhớ lại, vào tháng trước trong quãng thời gian quy định "tạm dừng công việc", một chuyên viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của ông và nói rằng anh ta thấy cần phải mở rộng hơn nữa các kênh giao tiếp cho nhân viên trong công ty. Đồng thời, tổ chức hàng tuần các buổi nói chuyện trên mạng. Và ngay lập tức, Mirchandani đã đưa ý tưởng này áp dụng vào thực tế.

Nguồn: Diễn đàn doanh nghiệp

Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong một tổ chức

(Tư vấn Khai Tâm) Hệ thống kiểm soát nội bộ thực chất là sự tích hợp một loạt hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý. Có thể hiểu đơn giản, hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm để có được những điều muốn có và tránh những điều muốn tránh.

Cũng trên nguyên tắc này, các hệ thống quản lý khác nhau có chuẩn mực quốc tế như ISO, TQM, QA/QC đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của một tổ chức đã được xây dựng.

Sự cần thiết và lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ

Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung - quyền lợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại song hành. Nếu không có hệ thống kiểm soát nội bộ, làm thế nào để người lao động không vì quyền lợi riêng của mình mà làm những điều thiệt hại đến lợi ích chung của toàn tổ chức, của người sử đụng lao động? Làm sao quản lý được các rủi ro? Làm thế nào có thề phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới một cách chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính?

Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như: Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong SXKD (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch. Tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm...). Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp. Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính. Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức chức cũng như các quy định của luật pháp. Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ (trường hợp Công ty cổ phần).

Cấu tạo của hệ thống kiểm soát nội bộ

Tùy vào loại hình hoạt động mục tiêu và quy mô của tổ chức mà hệ thống kiểm soát nội bộ được sử dụng khác nhau, nhưng để hoạt động hiệu quả, hệ thống này cần có đủ năm thành phần:

Môi trường kiểm soát:

Là những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ và là các yếu tố tạo ra một môi trường trong đó toàn bộ thành viên của tổ chức có nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ hay không. Ví dụ, nhận thức của ban giám đốc thế nào về tầm quan trọng của liêm chính và đạo đức nghề nghiệp, về việc cần tổ chức bộ máy hợp lý, về việc phải phân công, ủy nhiệm, giao việc rõ ràng, về việc phải ban hành bằng văn bản các nội quy, quy chế, quy trình SXKD... Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.

Đánh giá rủi ro:

Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, bất kỳ tổ chức nào khi hoạt động đều bị các rủi ro xuất hiện từ các yếu tố bên trong hoặc bên ngoài tác động.

Các yếu tố bên trong. Sự quản lý thiếu minh bạch, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp. Chất lượng cán bộ thấp, sự cố hỏng hóc của hệ thống máy tính, của trang thiết bị, hạ tầng cơ sở. Tổ chức và cở sở hạ tầng không thay đổi kịp với sự thay đổi, mở rộng của sản xuất. Chi phí cho quản lý và trả lương cao, thiếu sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp hoặc do xa Công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm...
Các yếu tố bên ngoài. Thay đổi công nghệ làm thay đổi quy trình vận hành. Thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm các sản phẩm và dịch vụ hiện hành bị lỗi thời. Xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần. Sự ban hành của một đạo luật hay chính sách mới, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức...

Để tránh bị thiệt hại do các tác động nêu trên, tổ chức cần thường xuyên: xác định rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn. Phân tích ảnh hưởng của chúng kể cả tần suất xuất hiện và xác định các biện pháp để quản lý và giảm thiểu tác hại của chúng.

Các hoạt động kiểm soát

Là các biện pháp, quy trình, thủ tục đảm bảo chỉ thị của ban lãnh đạo trong giảm thiểu rủi ro và tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra được thực thi nghiêm túc trong toàn tổ chức. Ví dụ: kiểm soát phòng ngừa và phát hiện sự mất mát, thiệt hại của tài sản, kiểm soát xem tổ chức có hoạt động theo đúng chuẩn mực mà tổ chức đã quy định, theo đúng các yêu cầu của pháp luật hiện hành…

Hệ thống thông tin và truyền thông

Cần được tổ chức để bảo đảm chính xác, kịp thời, đầy đủ, tin cậy, dễ nắm bắt và đúng người có thẩm quyền.

Hệ thống giám sát và thẩm định:

Là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng thực hiện việc kiểm soát nội bộ để đảm bảo nó được triển khai, được điều chỉnh khi môi trường thay đổi, được cải thiện khi có khiếm khuyết. Ví dụ thường xuyên rà soát, kiểm tra và báo cáo về chất lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, đánh giá và theo dõi việc ban lãnh đạo cũng như tất cả nhân viên có tuân thủ các chuẩn mực ứng xử của tổ chức sau khi ký cam kết hay không.

Làm thế nào để hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả?

Ban giám đốc có trách nhiệm thành lập, điều hành và kiểm soát hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Để hệ thống này vận hành tốt, cần tuân thủ một số nguyên tắc như: Xây dựng một môi trường văn hóa chú trọng đến sự liêm chính, đạo đức nghề nghiệp cùng với những quy định rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi.

Các quy trình hoạt động và kiểm soát nội bộ được văn bản hóa rõ ràng và được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ tổ chức. Xác định rõ các hoạt động tiềm ẩn nguy cơ rủi ro cao. Mọi hoạt động quan trọng phải được ghi lại bằng văn bản. Bất kỳ thành viên nào của tổ chức cũng phải tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ. Quy định rõ ràng trách nhiệm kiểm tra và giám sát. Tiến hành định kỳ các biện pháp kiểm tra độc lập. Định kỳ kiểm tra và nâng cao hiệu quả của các biện pháp kiêm soát nội bộ.

Doanh nghiệp Việt Nam và kiểm soát nội bộ

Trừ các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài và các doanh nghiệp đã có và đang xây dựng hệ thống chứng chỉ ISO, TQM... Theo đánh giá của nhiều chuyên gia, phần lớn các doanh nghiệp chưa hiểu rõ sự cần thiết, lợi ích cũng như cách xây dựng, tổ chức và vận hành bài bản một hệ thống kiểm soát nội bộ. Công tác kiểm tra, kiểm soát thường chồng chéo, phiến diện, tập trung vào các chỉ số kinh tế - tài chính và kết quả cuối cùng với thói quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính. Đây là một trong các điểm yếu mà các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu.

Nguồn: Tạp chí Nhà quản lý

Làm thế nào điều khiển cuộc họp

(Tư vấn Khai Tâm)

Bước 1: Ấn định mục tiêu

Cuộc họp có mục tiêu rõ ràng mới khuyến khích người ta tham dự bởi vì họ cần phải biết nó nhắm đến vấn đề gì. Mục tiêu đó cũng sẽ giúp cuộc họp tập trung vào trọng điểm. Thông thường hội họp có một hoặc hai mục tiêu: để thông báo hoặc quyết định một vấn đề nào đó. “ Thảo luận” không phải là mục tiêu hội họp. Chẳng hạn, “Để quyết định việc định vị quảng cáo thương mại cho sê-ri 2000” là một mục tiêu thiết thực của cuộc họp. Nó xác định trọng tâm và công bố rõ ràng mục đích của cuộc họp, trong khi đó nếu mục tiêu là “Để thảo luận việc tiếp thị sê-ri 2000” lại nghe có vẻ rất mơ hồ và có thể đưa mọi người đến chỗ thảo luận một cách tản mạn thay vì phải đưa ra hành động cụ thể.

Bước 2: Tập trung nguời tham dự

Hãy lập danh sách những người tham dự buổi họp, và cân nhắc xem mỗi người có cần tham dự từ đầu tới cuối buổi họp hay không (có thể họ tham gia qua hình thức điện thoại kết nối hay chỉ cần họ ở một chủ đề nhất định). Hãy nhớ rằng, nếu bạn làm mất thời gian của nguời khác, họ sẽ không muốn dự cuộc họp lần này và cả những lần sau, nếu bạn là người chủ trì. Hãy xác định một cách dứt khoát về thời gian tiến hành cuộc họp. Bạn cần phải tôn trọng lịch làm việc của những người tham dự, và tạo sự thoải mái để họ có thể sắp xếp thời gian dự họp bằng cách nói rằng: “Vui lòng lên kế hoạch dể tham dự và xin báo cho tôi biết nếu không thể thu xếp được”. Hãy luôn phổ biến cho mọi người mục tiêu của buổi họp, thời gian bắt đầu và kết thúc, đồng thời nhấn mạnh rằng buổi họp sẽ được bắt đầu đúng giờ.

Bước 3: Lập chương trình buổi họp

Chương trình họp là một danh mục các công việc chính cần xem xét để đạt được mục tiêu của cuộc họp, là cái mà bạn sử dụng cho chính mình hoặc phân phát cho tất cả những người dự họp. Việc phân phối chương trình họp có hai mặt: điểm mạnh là nó cung cấp những nội dung để mọi người theo sát buổi họp, nhưng điểm yếu là nó có thể làm cho những người tham dự bị rối và bị lôi cuốn sang những vấn đề mà bạn chưa sẵn sàng trình bày trong buổi họp. Chẳng hạn, nếu hạng mục thứ năm của dự án là vấn đề kỹ thuật, các kỹ sư dự họp có thể muốn đi ngay vào mục đó. Nếu bạn cần giải quyết những vấn đề khác trước thì chính bạn phải bám chặt lấy chương trình đã ấn định. Nếu bạn đang điều khiển một cuộc họp về tiến độ của dự án, bạn có thể sử dụng kế hoạch thời gian thực hiện của dự án đó làm chương trình họp.

Nếu bạn quyết định phân phát chương trình họp cho mọi người tham dự, hãy bảo đảm tuyên bố mục tiêu và thời gian họp ở đầu trang. Tất cả mọi vấn đề cần phải được đánh dấu đề mục đầu dòng. Bảo đảm mọi nguời đều nhận được chương trình họp, và nên có một số bản photo dự phòng.

Bước 4: Kiểm soát cuộc họp

Khi cuộc họp bắt đầu, bạn có trách nhiệm bảo đảm nó được tiến hành trôi chảy và đi đúng trọng tâm. Sau đây là một số lời khuyên để giúp bạn làm được điều này:

Bắt đầu đúng giờ, dù cho có một số người đến trễ. Nếu cứ chờ cho đến khi người cuối cùng có mặt tức là bạn đã vô tình tập cho mọi người thói quen đi trễ.
Tóm tắt ngắn gọn mục tiêu của cuộc họp.
Nếu không phân phát chương trình họp thì phải đảm bảo mọi người nắm được nội dung họp để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nếu buổi họp kéo dài mà vẫn không đưa ra được quyết định nào, bạn cần phải ngăn không để mọi người tiếp tục thảo luận, có thể bằng cách nói rằng: “Do phải tuân thủ kế hoạch thời gian của dự án, chúng ta phải đưa ra quyết định”.
Nếu còn điều gì đó chưa đưa ra giải pháp được trong cuộc họp, phải xác định cần phải làm gì để giải quyết vấn đề đó trong tương lai và bổ sung vào kế hoạch thời gian của dự án.
Kiểm soát : Bạn phả tỏ ra kiên định trong trường hợp những người dự họp đi trệch khỏi vấn đề đang triển khai trong buổi họp và đề nghị sẽ thảo luận trong một cuộc họp khác.
Xếp lich cho cuộc họp tiếp theo vào cuối buổi họp hiện tại.
Nếu là người triệu tập cuộc họp, bạn còn có trách nhiệm phải lập biên bản hoặc chỉ định người lập biên bản.

Bước 5: Những công việc tiếp theo

Khi cuộc họp đã kết thúc, bạn vẫn còn phải làm một số việc khác. Hãy hệ thống và tóm tắt lại các ghi chú về diễn tiến của cuộc họp, những vấn đề đã được giải quyết, những việc cần làm đối với những vấn đề cần đi sâu phân tích thêm. Bản tóm tắt này được lập trên cơ sở các thông tin từ biên bản họp. Không nên trình bày quá dài dòng- tốt nhất là một số điểm ở các dấu đầu dòng. Hãy đảm bảo rằng phải gửi lời cám ơn những người đã tham dự cuộc họp. Chắc chắn mọi người sẽ hài lòng khi họ được đánh giá cao việc đã dành thời gian dự họp. Hãy cập nhật kế hoạch thời gian của dự án dựa vào các báo cáo tiến độ thực hiện công việc tại cuộc họp, trong đó cần đảm bảo việc ấn định thời gian cho cuộc họp tiếp theo, kèm theo những yêu cầu cấn phải đạt được.

Phổ biến kế hoạch thời gian công việc đã được cập nhật cho mọi người đã tham dự cuộc họp.

Văn hóa doanh nghiệp

(Tư vấn Khai Tâm) Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”.

Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công

(Tư vấn Khai Tâm) Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.

1/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

2/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

3/ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Thứ Sáu, 14 tháng 8, 2020

Bí quyết thay đổi văn hóa doanh nghiệp

(Tư vấn Khai Tâm) Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là tập hợp những niềm tin, mong đợi và những giá trị được các thành viên của doanh nghiệp cùng học hỏi và chia sẻ với nhau và được truyền từ thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác.

Trong đa số trường hợp, để duy trì sự phát triển và tồn tại lâu dài trước sức ép của cạnh tranh, doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinh doanh và cũng phải điều chỉnh văn hóa của tổ chức cho phù hợp với chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược là trở thành công ty đi tiên phong về một công nghệ mới thì nhất định phải xây dựng cho được một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, các nhân viên được kích thích sáng tạo không ngừng.

Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:

Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong nhiều năm từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng lập doanh nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người cũng có phong cách giống họ nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố và phát triển.
Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện tại và thông thường, chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Để thay đổi, nâng cao trình độ văn hóa tổ chức của mình, các doanh nghiệp nên tham khảo ba vấn đề cốt yếu là:

Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh nghiệp.
Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó?
Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn. Đây là bước khó khăn nhất trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Có hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là sự ủng hộ của mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của các giám đốc điều hành. Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi. Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế. Một số cách sau đây sẽ giúp các doanh nghiệp thay đổi nếp văn hóa.

Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Có thể tổ chức các nhóm thảo luận nhỏ theo từng phòng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức thành lời nói và giải thích những tác động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này giúp cho các nhân viên có sự hiểu biết chung về môi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng và những hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh cho được nếp văn hóa mới.
Giao tiếp hiệu quả. Phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần phải được biết rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
Xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong một doanh nghiệp nhỏ có những bốn bộ phận kinh doanh độc lập cạnh tranh lẫn nhau trong việc phục vụ cho một số khách hàng nhất định thì tổ chức như vậy không thể hỗ trợ cho việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Điều chỉnh lại cách công nhận và khen thưởng nhân viên. Doanh nghiệp có thể phải làm điều này để khuyến khích nhân viên điều chỉnh hành vi của họ cho phù hợp với môi trường văn hóa mới.
Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ thống chính sách phải phù hợp với môi trường văn hóa mới. Chẳng hạn, doanh nghiệp không thể chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân nếu môi trường văn hóa mới đề cao tinh thần làm việc đồng đội.

Theo dnsgct

Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

(Tư vấn Khai Tâm) Có một câu chuyện vui về văn hóa doanh nghiệp như sau: Có một ông chủ doanh nghiệp, sau khi tham dự một hội thảo về “Văn hóa doanh nghiệp- hướng tiếp cận mới để phát triển doanh nghiệp”, trở về đã gọi ông Trưởng ban Tổ chức của doanh nghiệp lên và hăng hái yêu cầu rằng: "Tôi cần có ngay một văn hóa doanh nghiệp. Anh khẩn trương xây dựng cho tôi”.

Trước mệnh lệnh này, người ta nhìn thấy ông trưởng ban trong tư thế há mồm, giơ 2 tay lên trời, không nói được lời nào! Câu chuyện này cho thấy, xây dựng văn hóa nói chung, văn hóa doanh nghiệp nói riêng, nhiệt tình chưa đủ, còn cần kiến thức, thời gian và cam kết của cấp lãnh đạo doanh nghiệp.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Những thay đổi về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin... đang tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh. Chính vì vậy, trước hết, thông qua vai trò của tư vấn về lĩnh vực này, doanh nghiệp phải có các công cụ để tìm kiếm các dữ liệu và phân tích được các dữ liệu cần thiết nhằm nhận diện được đúng điểm mạnh, yếu của văn hóa hiện đang tồn tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung được văn hóa mà doanh nghiệp sẽ hướng tới để họ thích nghi được với những thay đổi, phát triển. Muốn vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải hiểu được cấu trúc để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp gồm những bộ phận nào, quan hệ giữa các bộ phận ra sao và các bộ phận này có vai trò như thế nào? Có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của tòa nhà. Đơn giản nhất, nó phải gồm 4 nhóm yếu tố:

- Nhóm yếu tố giá trị

- Nhóm yếu tố chuẩn mực

- Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp.

- Nhóm yếu tố hữu hình

Giữa 4 nhóm này có vai trò và quan hệ như sau:

1. Nhóm yếu tố giá trị:

Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang. Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây gỗ. Gía trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện.

Như vậy, trước hết, cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ. Đây không chỉ là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải tìm thấy sự hiển diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu tố văn hóa khác. Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân viên.

Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng không có động cơ phục vụ. Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để bù đắp, còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn. Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh nghiệp. Do đó, người ta có thể nói: "Hãy cho tôi biết trong cơ quan anh chị người được trọng dụng là người như thế nào, tôi sẽ nói được văn hóa của tổ chức anh chị là văn hóa như thế nào".

2. Nhóm yếu tố chuẩn mực:

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa ngang. Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình có lỗi. Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng. Cái cá nhân là cái thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong nhiều tổ chức Việt nam.

Ví dụ, sáng ra đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên ấm trà chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau... rồi mới vào việc. Ai không tham gia cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hòa nhập. chia xẻ trong công việc. Trong nhóm có người ốm, nếu cử một người đi thăm đại diện thấy không yên tâm mọi người thấy dường như cần có mặt tất cả nhóm đi thăm mới phải đạo. Cũng có thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp, logo... vào nhóm này.

3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp:

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực. Đây là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào. Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi do hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghép giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo...

4. Nhóm yếu tố hữu hình:

Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm này dễ nhìn thấy. Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp...

Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác, chia xẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện... Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa được các thành viên chia sẻ, áp dụng. Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp.

Ngược lại, trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố vòng ngoài cùng này sẽ chịu tác động trước hết và nói dễ thay đổi hơn các nhóm ở vòng trong. Khi các nhóm ở các vòng bên ngoài so với lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gỗ. Đến lúc đó thì văn hóa của doanh nghiệp đã thay đổi một cách tự phát. Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Áp dụng cấu trúc văn hóa vừa nêu trên vào các doanh nghiệp sẽ thấy không có doanh nghiệp nào lại không có văn hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ: Văn hóa doanh nghiệp là “luật” không thành văn quy định cách thức thực sự mà con người đối xử với nhau hàng ngày trong tổ chức, cách thức thực sự mà doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.

(Vietnambranding - Theo PGS.TS Nguyễn Thu Linh- phó Viện trưởng Viện Các vấn đề phát triển)

Đôi điều về văn hóa doanh nghiệp

(Tư vấn Khai Tâm)Trong một buổi hội thảo bàn về văn hóa doanh nghiệp, diễn giả - giáo sư của một trường đại học nổi tiếng thế giới - nói nền tảng của văn hóa doanh nghiệp chính là các giá trị cốt lõi (core value) và dựa trên các giá trị cốt lõi đó, những giá trị mà tổ chức, doanh nghiệp coi là thiêng liêng và cao quý nhất, sẽ hình thành nên sứ mệnh hay tầm nhìn định hướng của doanh nghiệp. Và ông lấy các ví dụ tầm nhìn, sứ mệnh của các công ty nổi tiếng thế giới như IBM, Sony, Wal-Mart, Apple, Walt Disney... làm ví dụ minh họa.

Nghe các ví dụ và phân tích rất hay, có người hỏi ông có thể giúp doanh nghiệp viết về tầm nhìn và các giá trị nền tảng được hay không. Khi nghe đến đây, vị giáo sư cười và trả lời rằng ông chỉ có thể cung cấp các ví dụ và giải thích tại sao họ (các công ty) lại đưa ra các tầm nhìn, sứ mệnh như vậy, còn việc xác định hay viết ra chúng phải là chính những người lãnh đạo doanh nghiệp. Ông nói thêm: “Không ai ngoài chính bản thân các bạn biết được mình muốn điều gì cho doanh nghiệp của mình, đối với bạn điều gì là cao quý nhất, là thiêng liêng nhất là thứ để bạn sẵn sàng theo đuổi cả sự nghiệp của mình”.

Quả đúng như vậy. Xác định các giá trị nền tảng là việc của chính các chủ doanh nghiệp, những người sáng lập, những người lãnh đạo công ty. Không ai khác, chính họ sẽ biết được đích xác họ muốn gì, những giá trị nào là nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp hay tổ chức. Từ những giá trị nền tảng này sẽ hình thành nên sứ mệnh hay tầm nhìn định hướng của doanh nghiệp và những điều này sẽ tạo nên cách ứng xử của nhân viên trong công ty với khách hàng, với cộng đồng và cả với đồng nghiệp.

Và khi mọi việc đã trở thành thói quen, thành cách hành xử chung thì cũng là lúc văn hóa doanh nghiệp được hình thành. Văn hóa là một khái niệm trừu tượng, khó có thể xác định được cụ thể nó là gì, chúng ta chỉ xác định được nó qua hành vi, cách thể hiện, cách suy nghĩ và hành động. Chính vì thế nếu các giá trị nền tảng không phải xuất phát từ chính “tâm” của chúng ta, cách thể hiện sẽ rất khó trùng với những gì chúng ta tuyên bố.

Lần nọ, có người nhờ tôi xem và viết giùm các giá trị và sứ mệnh cho công ty anh ấy. Tôi trả lời mình không thể làm thay, chính bản thân anh và các lãnh đạo cao nhất công ty phải tự xác định đâu là các giá trị nền tảng mà các thành viên công ty phải tự nguyện tuân thủ, không được phá vỡ, nếu ai phá vỡ người đó sẽ bị đào thải. Sau này người đó mới thú thật: sau khi đọc tầm nhìn và sứ mệnh do anh biên soạn, sếp không hài lòng nên anh phải tìm người viết giúp. Cách làm như vậy là chưa đúng.

Có thể bản thân lãnh đạo không có nhiều thời gian để trau chuốt câu chữ, viết sao đọc nghe thấy hay, lay động lòng người (việc này có thể giao lại người khác), nhưng ngay từ đầu những gì mà công ty coi là thiêng liêng nhất, cao quý nhất thì phải do chính những người cao nhất trong công ty tự “mổ xẻ bản thân” và viết ra. Rồi sứ mệnh cũng vậy, chỉ có những người chủ doanh nghiệp, những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp mới biết chính xác mình muốn gì, doanh nghiệp sẽ như thế nào sau 10, 20 hay 50 năm và lâu hơn nữa. Có thể những ý này chưa được trau truốt, chỉ ở dạng gạch đầu dòng, nhưng bắt buộc phải có. Sau đó có thể nhờ người “chấp bút” viết ra những câu ngắn súc tích, dễ nhớ.

Những lời văn vẻ đó bắt buộc phải dựa vào những ý được viết ra của chủ doanh nghiệp chứ người “chấp bút” không thể tự sáng tác 100%, nếu có thì đó là sự sao chép của một ai đó hay là ý nghĩ chủ quan của người “chấp bút”. Nếu không xuất phát từ chính những người chủ, người sáng lập công ty thì sẽ không thể có một Walt Disney cả cuộc đời theo đuổi những gì mang lại hạnh phúc cho mọi người, sẽ không có chuỗi siêu thị Wal-Mart với mức giá rẻ nhất dành cho tất cả, không có những sản phẩm iPod, iPhone đầy tính sáng tạo, khác hẳn những sản phẩm cùng loại trước đây…

Và chính những điều này sẽ hình thành nên văn hóa của công ty đó, quy định hành xử trong công ty cho nhân viên. Chúng ta có thể tham khảo, nghiên cứu tầm nhìn hay văn hóa của các công ty khác nhưng không thể sao chép chúng, vì khi sao chép chúng ta không còn là chính mình và rồi sẽ đến lúc cái cốt lõi, cái nền tảng của chính chúng ta sẽ đối chọi lại với những gì đã sao chép. Đơn giản là vì nó không phải là chính ta.

Có thể thấy điều này trong cuộc sống cá nhân, hàng ngày chúng ta có thể ăn thức ăn nhanh thay cho ăn cơm truyền thống, đi làm giao tiếp toàn bằng tiếng Anh, tiếp xúc các công nghệ kỹ thuật cao, sống và ăn mặc như người phương Tây, nhưng đến ngày 30 Tết, chắc có lẽ ai cũng muốn về xum họp với ông bà, cha mẹ, anh chị em vì trong sâu thẳm chúng ta vẫn là người châu Á, vẫn là người Việt Nam, nơi mà các giá trị gia đình luôn được đặt ở một vị trí thiêng liêng nhất.

Trong doanh nghiệp, mọi việc còn khó khăn hơn, nếu chúng ta “sao chép” văn hóa của người khác, tuyên bố những gì không phải của mình sẽ rất dễ đánh mất niềm tin nơi khách hàng hay gần nhất là chính nhân viên trong công ty cũng cảm thấy không tự tin với những gì tuyên bố. Vì thế hãy tự “mổ xẻ” bản thân mình, hãy viết ra những gì trong sâu thẳm, nói ra những mong muốn thực sự và hành động đúng theo những gì mình tuyên bố. Chỉ có như vậy chúng ta mới có được một nét văn hóa riêng cho chính doanh nghiệp của mình, và văn hóa đó mới tồn tại mãi theo thời gian, góp phần giúp cho công ty phát triển bền vững.
Theo Thesaigontimes